Ủy quyền: Làm thế nào để Khuyến khích Lãnh đạo Toàn diện
Nếu không cho phép mọi người có lãnh đạo, công ty của bạn có thể chết!
Bạn có biết không? Mô hình quản lý truyền thống đã lỗi thời. Nếu doanh nghiệp tiếp tục phụ thuộc vào quyền lực tập trung ở cấp cao, nó có thể bị thị trường đào thải. “Ủy quyền: Làm thế nào để Khuyến khích Lãnh đạo Toàn diện” dạy bạn cách để mỗi nhân viên đều có thể phát huy khả năng lãnh đạo, đáp ứng nhanh chóng những thay đổi phức tạp, giúp doanh nghiệp duy trì sự sống động.
Cuốn sách này hé lộ một triết lý quản lý mới, biến mỗi người thành người ra quyết định, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn và đạt được bước nhảy vọt!
Trong môi trường làm việc và quản lý hiện đại, mô hình “thiết kế từ trên xuống, thực thi từ dưới lên” đã dần mất đi sức hút và hiệu quả. Khi độ phức tạp của công việc tăng lên và thị trường thay đổi ngày càng nhanh chóng, chỉ dựa vào sức mạnh cá nhân của lãnh đạo thường không còn đủ để thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức.
Cuốn “Ủy quyền: Làm thế nào để Khuyến khích Lãnh đạo Toàn diện” thảo luận chi tiết về hướng đi mới – cách kích hoạt “lãnh đạo toàn diện”, khiến mọi người trở thành động lực. Ý tưởng này không chỉ thay đổi cách vận hành nội bộ của doanh nghiệp mà còn tác động sâu sắc đến từng cá nhân.
Trước hết, “lãnh đạo toàn diện” trong cuốn sách không chỉ đơn thuần đề cập đến lãnh đạo, mà còn khuyến nghị việc chuyển giao quyền quyết định cho mỗi nhân viên. Mỗi người đều có thể chủ động phát hiện và giải quyết vấn đề trong vị trí của mình. Phương pháp này khác với việc ủy quyền thông thường, vốn thường giới hạn ở việc “phân công công việc”. Trong khi đó, “lãnh đạo toàn diện” nhấn mạnh việc trao quyền cho nhân viên tự suy nghĩ và giải quyết vấn đề. Ví dụ, Toyota đã áp dụng cách này, cải thiện đáng kể hiệu suất sản xuất. Nhân viên của họ có quyền ngừng quy trình sản xuất khi cần thiết để giải quyết vấn đề, không cần phải xin phê duyệt từ nhiều cấp. Quyền tự quản này không chỉ làm cho công việc linh hoạt hơn, mà còn tăng đáng kể hiệu suất sản xuất, vì mỗi nhân viên trở thành chuyên gia trong vị trí của mình.
Trường hợp của Huawei cũng chứng minh lợi ích của “lãnh đạo toàn diện”. Trong quá trình phát triển ban đầu, Huawei đã đưa ra ý tưởng “cho những người nghe thấy tiếng súng quyết định”, nghĩa là giao quyền quyết định cho các nhân viên tuyến đầu trực tiếp đối mặt với thị trường. Mặc dù phương pháp này có thể bị nghi ngờ là quá dũng cảm khi đó, nhưng thực tế đã chứng minh rằng nó mang lại kết quả rất tích cực. Nhân viên tuyến đầu có nhiều quyền tự chủ và trách nhiệm hơn, khả năng xử lý yêu cầu khách hàng và phản ứng nhanh chóng được cải thiện đáng kể. Sự phát triển nhanh chóng của Huawei có liên quan mật thiết đến “lãnh đạo toàn diện”. Những nhân viên này không chỉ là người thực thi thụ động, mà còn là “chỉ huy tuyến đầu” thực sự, có thể phản ứng nhanh chóng với nhu cầu thị trường và khách hàng.
Sự thành công của mô hình “lãnh đạo toàn diện” không phải là ngẫu nhiên. Bởi vì trong công việc hàng ngày, nhiều vấn đề đòi hỏi phản ứng nhanh chóng và phán đoán thực tế. Nếu quyền quyết định tập trung vào một số lãnh đạo, khi xảy ra tình huống đột ngột, có thể dẫn đến hiệu suất kém do sự phức tạp của hệ thống phân cấp. Trong khi đó, “lãnh đạo toàn diện” cho phép mỗi nhân viên đưa ra quyết định nhanh chóng dựa trên phán đoán của mình. Cách này không chỉ nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp mà còn khơi dậy tinh thần tự chủ của nhân viên, họ cảm thấy nhiều thành tựu và trách nhiệm hơn trong công việc. Đây cũng chính là một trong những ý tưởng quan trọng mà cuốn sách muốn truyền tải: thông qua việc ủy quyền, kích hoạt tiềm năng của mỗi nhân viên, giúp tổ chức trở nên sống động hơn.
Thực tế, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu áp dụng ý tưởng “lãnh đạo toàn diện”, nhưng vẫn còn một số rào cản. Một số nhà quản lý lo ngại rằng việc ủy quyền quá mức có thể gây ra hỗn loạn hoặc tạo thêm áp lực không cần thiết cho nhân viên. Tuy nhiên, cuốn sách này đưa ra lời giải đáp: chìa khóa nằm ở hướng dẫn và hỗ trợ hợp lý. Nhà quản lý cần cung cấp các công cụ và đào tạo cần thiết cho nhân viên để họ tự tin hơn trong việc ra quyết định. Ví dụ, một công ty internet đã mở lớp “đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo” để giúp nhân viên hiểu cách đưa ra quyết định hiệu quả. Điều này không chỉ giúp nhân viên nắm vững kỹ thuật ra quyết định mà còn giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của mình đối với sự phát triển của công ty, từ đó trở nên tích cực và chủ động hơn trong công việc.
Chính vì vậy, “ủy quyền” theo cuốn sách này không chỉ là một sự thay đổi trong cách làm việc mà còn là một sự thay đổi về tâm lý. Nhiều người nghĩ rằng lãnh đạo liên quan đến cấp bậc, nhưng cuốn sách này đưa ra một câu nói kinh điển: “Lãnh đạo không phải là chức danh, mà là hành động của mỗi người”. Tư duy mới này giúp mỗi nhân viên bình thường tìm thấy quyền tự chủ và trách nhiệm trong vị trí của mình. Như cuốn sách đã nói, lãnh đạo thực sự không phải là quản lý người khác, mà là thông qua việc ủy quyền, giúp mỗi người phát huy tối đa khả năng của mình. Cách này tạo ra mối liên kết chặt chẽ hơn giữa nhân viên và công ty, nhân viên cảm thấy được trân trọng và trở nên gắn bó hơn, đồng thời công ty cũng nhận được nguồn sáng tạo và sức sống không ngừng.
Như vậy, trong bối cảnh hiện tại, bất kể là công ty khởi nghiệp hay doanh nghiệp có quy mô nhất định, đều đối mặt với những thách thức ngày càng phức tạp và biến đổi. Đặc biệt trong ngành công nghệ thông tin, tốc độ thay đổi nhanh chóng và áp lực cạnh tranh lớn, nếu doanh nghiệp vẫn phụ thuộc vào mô hình quản lý “cấp bậc” truyền thống, hiệu suất có thể giảm đáng kể, và việc tập trung quyền lực quá mức cũng sẽ tạo ra nội bộ tiêu cực. Cuốn sách này giúp mọi người nhận ra rằng thông qua việc ủy quyền, cho phép nhiều nhân viên có khả năng lãnh đạo, không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì sự sống động mà còn tạo cơ hội cho mỗi nhân viên phát huy bản thân.
Nếu bạn cũng mong muốn nhìn thấy sự tái sinh của doanh nghiệp, và sự hợp tác và sáng tạo hiệu quả hơn của nhân viên, thì việc đọc sâu cuốn “Ủy quyền: Làm thế nào để Khuyến khích Lãnh đạo Toàn diện” là điều đáng giá.
Từ khóa: Ủy quyền, Lãnh đạo toàn diện, Quản lý, Đổi mới, Sáng tạo